关于新时期对医院和医生的管理

【摘要】医院管理职业化是当前世界各国医院管理队伍建设的一种趋势。我们在此通过探讨中国医院管理模式和医院管理者角色差异来阐述我国医院管理队伍职业化的必要性和迫切性。我们认为要加快医院管理职业化队伍建设必须要有政策和制度上的保证。
【关键词】职业化 管理
　　在社会经济发展、深化卫生改革以及加入WTO对医疗卫生行业的影响等内、外部环境变化的压力下，中国卫生管理职业化队伍的建设是一种必然趋势。 医院管理职业化是当前世界各国医院管理队伍建设的一种趋势。我们在此通过探讨中国医院管理模式和医院管理者角色差异来阐述我国医院管理队伍职业化的必要性和迫切性。我们认为要加快医院管理职业化队伍建设必须要有政策和制度上的保证。
　　1 医院组织管理模式
　　中国医院的组织结构是集权型模式。医生是医院的职工，医院和药房是不分开的，形成了医院、医生和药房三位一体的模式。医院的社会化程度低，即项目外包的情况并不普遍，仅有少量项目(如部分后勤服务)外包。院长全权管理医院的医疗、行政、后勤管理等所有事务，是一种集权式、垂直管理模式。这样的组织结构可能影响医疗卫生资源的使用效率，也增加管理的难度。
　　2 医院管理者的不同
　　中国绝大多数的医院院长是医学专家，他们主要是从资深专业人员中选拔出来的，在学术上具有一定的权威性和影响力。他们有系统的医学知识结构和丰富的临床实践经验，但多数未接受过系统的医院管理培训，尚缺乏医院管理理论知识和技能，主要是凭经验和自我学习进行管理。他们在从事医院管理工作的同时，还得拿出一定的时间(有的是大部分时间)从事临床专业工作。专业权威不代表管理到位。
　　3 专家型院长的不足
　　3.1不能专注于管理 绝大多数院长属于业务和管理“双肩挑”，既做管理工作，又做医疗业务工作，不能全身心投入管理工作。作为医学专家，他们不愿意放弃自己的临床工作，他们大多把管理工作当作兼职和短期任务，指望在管理任期满后回到临床岗位。基于此，他们在管理任期内仍然从事大量的临床工作。由于精力分散，多数只能忙于应付医院的日常工作，难得有时间和精力关注医院的战略决策和经营管理。
　　3.2个人精力分配上重业务 由于院长是临床背景，通常看重业务工作。而且他们既然把管理工作当作兼职和短期任务，任期满后还得回到临床岗位上。所以他们不得不把主要精力放在临床方面，致使医院管理事实上处于一种较低层次的日常事务性管理，维持医院的运转。而这仅仅是管理实践中最基本的一部分。 　　3.3可能的短期行为 在医院配置资源时，资源投向多受院长本身医学专业背景的影响，可能出现短期行为。如果院长是胸外科专家，医院的资源配置可能多趋向于胸外科;如果院长是泌尿外科专家，资源配置可能会趋向于泌尿外科，而从医疗市场的需求及医院的长远发展考虑不够，缺乏系统观念和整体观念，难以对资源进行合理配置，也缺乏明确的战略规划。
　　3.4经验管理为主 目前，卫生管理人员的任职、晋升制度及对管理专业教育培训的背景要求尚未规范。在院级领导中，只有少数人接受过正规的卫生管理学培训，在选拔卫生管理干部时并没有管理培训的要求，在走上管理岗位之前也没有对他们进行医院管理的系统培训。由于管理者自身知识结构的局限性，缺乏医院管理理论知识和技能，难以从医院经营管理的角度考虑问题，管理决策在很大程度上取决于以往的经验，而缺乏具体、确切的实际数据的支持和管理理论的指导，大多凭经验管理，容易被动地应对管理事务。这显然已经不能适应新时代的要求。
　　4 医院管理者职业化的必要性和迫切性
　　4.1社会经济及卫生改革与发展的要求 随着社会经济的改革和发展，我国医院管理改革也在逐步深人。2000年初开始的医疗保障制度、医疗机构和药品生产流通体制等三方面的改革，实质上是把医疗卫生推向市场，通过市场运作的规律来优化医疗卫生资源配置。随着医疗费用分担机制和竞争机制的引入，原有的医疗卫生服务行业垄断地位被打破，各级医疗机构生存与发展的问题很现实地摆在了医院管理者面前。由于同行业的激烈竞争，使医院管理者在日常运作中，不仅仅只是考虑救死扶伤、治病救人的问题，还要考虑医院的经营策略，考虑如何在现有条件下通过加强管理、降低成本、挖掘潜力，去争取最大的市场份额。当今医疗机构改革成败的关键在于管理，而院长作为医院改革的领导者和实践者，对改革的成败负有责任。原来的绝大多数非职业管理者，无论是管理基本知识和技能，还是管理理念和管理能力都远不能适应现代医院管理的需要。
　　4.2医院科学化管理的要求 面对市场的竞争，医院管理者作为医院改革的领导者和实践者，其作用显得越来越突出，他们将直接影响到医院的生存与发展。管理者不仅要履行好计划、组织、领导和控制的职能，还需要具备系统的思维方式，需要有洞察、分析和处理问题的技能，需要有参与卫生政策制定和分析的技能，才能适应改革的需要。转贴于