关键词：人力资源管理 绩效考核 人才管理
一、职称绩效考核体系的基本目标和原则
1、绩效考核的基本目标
实施绩效考核的根本目标是全面提升人力资源水平。我们在实施绩效考核过程中，重点针对医生现有职称不同类别，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为医生晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动医师队伍的工作积极性和挖掘他们的潜力，提高每个专业技术人员的工作绩效与工作胜任力，造就一支适应构建和谐社会需要，推动医院医疗水平不断提高的，符合现代医院人力资源专业要求的人才队伍。
2、绩效考核的基本原则
①开放性原则。评估与被评估双方应明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核公开化和透明化。
②客观性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对医务人员的任何评价应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
③开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，要做到开诚布公，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
④发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人和医院的发展，因此，通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效是实行绩效管理的首要目标。
二、绩效考核的主要标准和具体做法
1、主要标准
为进一步全面提升医师队伍水平，北京口腔医院自2001年起，在医师队伍的人力资源管理中引入职称绩效考核评价体系，通过建立优化的职称绩效考核体系及各级医师的量化考核指标，旨在实现责、权、利的统一，鼓励所有医生充分利用我院的医、教、研资源逐级深造，形成合理的梯队配置和人才培育的良性循环，以此推动和建立全院职称绩效考核评价体系，增强医院整体竞争实力。主要内容包括医疗、教学、科研三方面。各项指标以分值量化为考核载体，采取满分为100分的考核办法。笔者以主任医师的考核评分的具体做法为例，就此做一说明：主任医师的考核评分标准主要包括8个方面，分别是：本专业工作经历，论文水平，本专业工作业绩，确诊符合率、治愈或有效率、抢救成功率的水平，教育，科研，其他及群众评议。
2、基本过程和做法
绩效考核是一个严密的考核评价体系，过程决定结果。我们在绩效考核的过程中，通过不断总结经验，逐步完善了绩效考核的整个过程，在绩效考核的基本程序上做到了公正客观、真实准确。主要是：事前沟通，制订考核标准、实施考核、考核结果的分析、评定、反馈、控制六个阶段。绩效考核的结果必须反馈给评估对象，能否充分发挥绩效考核的效果取决于相关的跟进措施。主要体现在：平时的目标跟进和及时绩效辅导，评估后给予相应的奖惩或改进监督，明确指出不足等，如果这些措施不完备，绩效考核效果就无法保证。绩效管理是为了到达目标或者改善绩效，知道评估结果后继续去探究为什么，如何改进，制订什么样的改进计划等等，从而进一步促进医院和科室的发展，增强医院的竞争实力。
三、绩效考核取得的主要成果
1、科技成果显著
通过9年的绩效评价，有力地促进了临床医师整体医疗水平和医院科研成果的进步，其中：获得国家科学技术进步二等奖二项，北京市科技进步二等奖一项，北京市科技进步三等奖3项，中华医学科技奖一项。北京市优秀人才培养专项经费9项、北京市人事局留学回国人员择优资助7项。北京市十百千人才工程7人，新世纪百千万人才工程3人，北京市科技新星19人。2007年胡冰博士、王松灵教授的研究论文获国际牙科领域重要的William j giesjaing 奖（年度最佳研究论文奖）及最佳封面论文两项大奖。
2、学术论文增加
国内外发表专业论文912篇，其中被SCI录用的60篇，统计源期刊论文比例逐年增加。2001年我院在国内刊物发表论文69篇，国外发表论文0篇。到2010年国内发表论文130篇，国外发表论文22篇。量化考核极大激发了医护人员的积极性，增强了医院整体竞争实力。
3、后续成果明显
目前，我院正在承担的主要科研项目包括973课题、863重大项目子课题、863项目课题、国家杰出青年基金A和B类课题、国家自然科学基金重点课题及十五公关、十一五公关联合课题等在内的国家科研项目40项、省部级课题85项、局级课题71项。教育部全国优秀博士学位论文作者专项资金资助1项，科委、市教委课题2项，中医局、卫生局青年基金5项，首医基础临床合作课题2项，首医校长基金9项。
4、九年来临床医师的职称结构也发生了很大的变化
2001年我院正高级职称13人，副高级职称51人，中级职称175人。然而截止到2010年12月底我院正高级职称已达到34人，副高级职称109人，中级职称220人。附2001、2010年临床医师职称结构对比表。
5、实现了人才管理机制的进一步创新
绩效考核促进了医院人才机制的进一步创新。通过几年来的实践证明，绩效考核为人才成长营造了良好的工作环境。在充分尊重人才成长规律的基础上，通过机制创新，进一步营造起了良好的舆论氛围，进一步消除了制约人才成长、聚集的制度性因素，最大限度地尊重知识、尊重人才、尊重创造”的浓厚氛围；是按照科学发展观的要求，为优秀人才的晋升和脱颖而出开辟了“快车道”。进一步盘活了医院现有的人才资源，为医院多渠道、多视角地发现人才，用好人才，切实发挥好他们的作用起到了促进作用；通过绩效考核，逐步根除了论资排辈、求全责备的陈旧观念和做法，初步形成人才辈出、广纳贤才、人尽其才的良好局面。
四、存在的不足
绩效考核作为一种管理手段在职称晋升工作中起到了一定的促进作用，但仍然存在着不足。例如：评聘合一易形成重评轻聘、论资排辈的偏向；存在着只要获得专业技术职务任职资格，单位就必须聘任，不管业务能力、工作业绩如何，工资都必须与职称挂钩的“大锅饭”现象，并未完全改变只能上不能下的旧机制阴影，一方面使得一部分人“职称到手、工资不愁、工作到头”，另一方面也使不少年轻有为的专业技术人才为熬年头、等指标“白了少年头”。这种状况应在今后的绩效考核中加以改变。
五、几点建议
1、进一步完善“评聘分离”政策
为更好地完善医师队伍的职称评定工作，在将竞争机制引入职称评聘领域的同时，应尽快改革职称评聘管理办法，实施“评聘分离”政策，重点加强聘后管理，从根本上打破专业技术职称终身制，充分调动专业技术人员的工作主动性与创造性。通过“评聘分开”能够对专业人员做出客观、公正的评价，充分激发和调动专业技术人员的积极性，从而从根本上消除人才队伍建设中制约因素，为人才发展提供空间，为人事制度向现代化管理体制转变提供实践经验。
2、进一步强化职称评聘分开的操作程序
应该由社会评价组织按学术水平评定专业技术人员的任职资格，并根据用人单位工作需要全面进行，改变单纯注重评定委员会评定的做法，在此基础上应充分尊重用人单位的意见，将二者有机地统一起来，全面提高评定质量。通过实绩考核，择优聘任符合条件的专业技术人员上岗。单位根据专业技术人员的考核结果，可以对其高聘、续聘、待聘、低聘，甚至解聘。专业技术人员在聘期内享受相应的工资待遇，易岗易薪，岗变薪变。
3、建立与之配套的合理的薪酬体系
薪酬体系合理是指医院在制定薪酬战略与政策时，一定要综合考虑员工自身因素、医院因素、工作因素以及劳动力市场等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。随着绩效考核的逐步深入，真正建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施，另一方面，激励人才不断地自主知识更新，以适应医院发展的需要。
4、建立党委行政齐抓共管的人才工作体系
绩效考核是一项重要的人才工程，是坚持党管人才的重要内容。今天，医院面临着新的发展，需要汇聚和凝聚大量的专业人才。因此，笔者建议各级党委通过绩效考核，把人才的培养、选拔、任用有机地结合起来，着重做好三个方面的工作：
一是摸情况作好规划。根据医院未来发展对医师人才队伍建设进行科学分析和预测，立足当前，着眼长远，研究思考医师人才队伍建设的大思路，提出人才工作的原则、方针和措施，制定工作标准和工作规划；
二是要抓好督查落实。根据国家关于人才工作的总体部署，抓好督促检查和组织实施。加强人才工作的宏观管理，及时发现和解决人才工作中存在的问题，确保人才队伍建设各项政策措施的贯彻落实；
三是要搞好服务协调。要经常性地加强与人才的联系，及时了解情况，搞好服务，真正把组织部门建成“人才之家”，形成在党委统一领导下，组织部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合、齐抓共管、协调高效的人才工作运行机制。
通过北京口腔医院的具体实践，我认为：绩效考核作为人力资源管理的重要手段之一，发挥着激励人才成长、进步的引导作用，对于实现人才强医有着重要的现实意义；绩效考核同样是坚持以人为本、落实科学发展观、提升人力资源整体水平，推动医院和谐健康发展的重要方法。我们相信，通过对绩效考核的进一步完善，可以有效推动整个医疗卫生事业人才队伍建设的全面进步。
参考文献
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