【摘要】 随着社会的进步及经济的发展，人们对医疗服务质量的要求越来越高，要实现医院的跨越式发展，医院的管理者必须把握先机，在管理上进行创新。只有进行全面的创新，包括观念创新、制度创新、组织创新、技术创新，才能在激烈的医疗市场竞争中，立于不败之地。
【关键词】 医院; 创新; 管理
【Abstract】 With the social progress and economic development， people are demanding higher quality of medical services. In order to achieve leapfrog development in a hospital， the hospital managers must grasp the opportunities and carry out innovations in management. Only through comprehensive innovations including the conception innovation， system innovation， organizational innovation and technological innovation， a hospital can become invincible in the fierce competition in the health care market.
【Key words】 hospital; innovation; management
古人云:“不深全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时”[1]。美国通用电器公司的董事长威尔逊曾这样说:“我整天没做几件事，但有一项做不完的工作，那就是计划未来”[2]。对于每位站在新世纪的历史制高点的医院管理者，当今两大问题不能不察:一个是经济全球化、知识经济浪潮以及社会可持续发展问题;一个是如何审时度势，把握先机，实现医院跨越式发展的问题。
信息的迅猛发展，科技的日新月异，市场的变化万千，使人们的生活方式发生的根本变化:数字时代、网络经济冲击着传统的运营模式，加入WTO，国内医疗市场的逐步开放等。这就需要领导者有卓越的远见、创新的意识，从而适应变化莫测的环境。创新必须是全面的创新，仅从一个方面入手很难进行下去，它必须深入到医院的方方面面。
1 观念创新，抓好创新主体
医院领导的经营观念是医院发展的指导思想和战略方向，它是医院成败的重要因素。医院要持续发展，关键在于观念的开发和思想的革命。观念创新是领导人创新的关键和最重要之处。我国医院长期处于计划经济时代，深植于企业领导脑中的经营观、价值观及行为难以融入市场经济时代，尤其是加入WTO后，经济全球化的趋势越来越明显，这就要求领导者必须对头脑中的观念从根本上革新，重新塑造价值观与行为取向。
创新的主体是指具有一定创新能力的人。管理者是管理创新的主体，广大的医务人员是技术创新的主体。就创新主体而言，其本身有无创新意识、创新思维是否活跃，是能否成为创新主体的关键。而创新意识和创新思维首先取决于是创新主体的个人素质，具体体现就是能够敏锐地意识到管理学和医学的发展趋势，能够善于发现本单位存在的问题并能找到其背后深层次的原因，更重要的是能够结合医院工作的特点提出前瞻性的创意。创新思维是一种主动思维，这种主动思维是创新的最基本的条件。针对创新主体，应重点抓两支队伍的建设:一支是科主任队伍的建设，全面提高科主任的知识与学历层次，并建立任期考核和群众评议制度;另一支是中青年技术骨干队伍，加大对其科技工作的支撑强度，建立能上能下的职称考核评审制度等。
2 制度创新，把握几个原则和关系
我国的医院正处于体制改革时期，产权关系不清晰，传统的产权制度严重束缚了医院的成长、壮大。领导最重要的使命就是改变先前以强制和约束力为主的管理制度，代之以民主、信任和激励为主的新型管理制度。
有效的创新机制是建立在把各个创新因素和环节有机联系基础之上的。建立有效的创新机制应把握好3个基本原则，处理好4个关系。
2.1 把握好3个基本原则
2.1.1 紧密结合实际的原则 1个创意最终能否成为创新成果，关键是看它能否解决医院的实际问题。不切实际的创意是没有生命力的。
2.1.2 以人为本的原则 人是创新的主体，因此创新的关键是能否发现和用好具有创新意识和创新能力的人。
2.1.3 坚持客观评价的原则 如何去评价1个创意或创新，重要的是看它解决了什么实际问题，带来了多少实际效益。坚持客观的评价是建立有效创新机制并能正常运行的关键。
2.2 处理好4个关系
2.2.1 处理好奖与惩的关系 奖励是建立有效创新机制的重要内容之一，奖励应与效益挂钩。
2.2.2 处理好创意与创新的关系 创意不等于创新，好的创意是成功创新的前提。因此鼓励广大医务人员提出好的创意，经过筛选与实施，才能最终完成一个成功的创新。
2.2.3 处理好常规工作与创新内容的关系 医院工作大量的是日常工作，按照医疗规范完成日常工作是医院工作的主流。但目前的常规工作中，的确存在需要改革和创新的内容。
2.2.4 处理好创新主体、客体与创新环境的关系 作为创新主体的医务人员和管理者，应重视所针对的创新客体和创新环境，否则很难产生成功的创新。
3 组织创新，打造学习型组织
医院组织与任何生命组织一样，有生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期，增强其生命力，就要不断地对其进行调整、变革和创新，打造学习型组织、学习型医院。
3.1 树立医院管理层强烈的学习意识
塑造学习型医院，首先是医院管理层的学习。学习型医院的领导可以划分为3种人:一是医院的最高领导—院长及党委书记;二是负责业务的专家—业务副院长或德高望重的专家、教授;三是人力资源管理人员及负责信息、网络的领导。只有这些领导通过自身的引导，在全院营造学习的氛围，才能为医院可持续发展创造前提。
3.2 创建良好的医院学习环境
创建学习型医院，必须努力建立1个有利于组织学习的环境，包括学习网络与学习设施为主的硬件建设和学习激励机制为主的软件建设，为医院在个人学习、团队学习、组织学习3个层面上都提供良好的条件，使员工具有能安心学习、善于学习和乐于学习的氛围与环境。
3.3 提高综合素质，增强核心竞争力
创建学习型医院模型多种多样。彼得.圣吉提出的“五项修炼”[3]是理论、方法和工具的结合体，在实践中已被一些先行企业成功地运用。它是各种类型组织的基础，它所培养出的各种能力是其他能力的基础，因而它的可操作性强，易于借鉴。医院创建学习型医院尚处于初始阶段，可以进行组织改造。基于自我超越，可增强人们对未来的美好追求，保持创造性张力和向上的朝气，正确地评判自己，实现自主管理。医院应尊重个人愿景并建立共同愿景，强调制度管理的和谐性、群体行为的创造能力，塑造医院勇于挑战、不断自我加压的精神和最大限度挖掘效益的特长。强调能量聚焦，使每位员工都发挥主观能动性，创新思维，聚合一体，融会一切活动，整体创造;强调团队精神，我中有你、你中有我，和谐竞争、讲求效率。
4 技术创新是医院创新管理的重要内容
技术创新是决定经济竞争力的重要因素，在任何国家、任何时候都是最直接的创新。对医院来说也一样，它是医院竞争力的重要因素，目前医院技术创新模式主要有以下4种:
4.1 自主创新模式
自主创新是指医院依靠自身力量，通过技术研究与开发来形成自己的核心技术，并申请专利，保证自身利益的一种创新活动。
4.2 合作创新模式
与自主创新模式相比，合作创新具有时效快、投入少、成本低等特点，可使医院获取互补资源、学习机会，降低风险、提高规模和范围经济效益以及占领技术高地等，有助于医院核心竞争力建设。
4.3 模仿创新模式
模仿创新是指医院在率先创新的示范影响和利益诱导之下模仿创新者的创新思路和创新行为。通过引进和破译率先者的核心技术和技术秘密，然后利用反求工程，作进一步的改进和完善。
4.4 虚拟创新
虚拟创新是指若干成员为共同获得某一市场优势，依靠信息手段以最快捷的速度进行组合形成的没有医院边界、超越空间约束的临时性动态联盟。联盟的基础在于医院间是否具有技术优势的互补性和核心竞争力。当某个新的市场机会出现时，一般由最早意识到这一机会或掌握核心技术的医院牵头，联合其他有关机构和医院形成1个一体化的临时组织，迅速动员各自的资源的能力，对市场机会作出敏捷的反应，共同完成新技术的开发和新市场的开拓。
对以上几种技术创新模式，医院可结合自己的实际情况进行选择整合，协同发展，以尽快形成自己的核心竞争力。总之，面对医疗市场的激烈竞争，医院只有依靠技术创新，才能在市场竞争中确立优势，站稳脚跟。
管理创新本身是由经济发展、技术进步引起的，新技术、新制度必然导致管理的创新。正像钱德勒所说:“现有的需求和技术将创造出管理协调的需要和机会”[4]。管理创新在企业的发展中有着极为重要的位置，必将为医院的发展带来机遇。
参考文献
[1] 李一平.领导干部战略思维能力研究[J].江南社会学院学报，2002.
[2] 斯维思.如何寻找机遇[M].北京:地震出版社，2008.
[3] 彼得·圣洁.第五项修炼:学习型组织的艺术和实务[M].上海:上海三联出版社，2001.
[4] 钱德勒.看得见的手:美国企业的管理革命[M].北京:商务印书馆出版社，1987.doi:10.3969/j.issn.16742257.2009.04.020