作者：王昌信 姜莉静 项小敏 曾云革
论文摘要：医院通过对组织结构再造后，将40多个中心和科、办、室整合成为6个部和一个办公室，减少行政后勤人员四分之一，有效地降低了用人成本和管理成本。通过流程的优化，各部门工作从传统职能导向向流程导向转变，充分发挥管理团队作用，并减少管理层次，使组织结构更加合理科学，有效地提高了工作效率和效益。
论文关键词：医院；组织结构；再造；优化
业务流程再造(BusinessProcessReergineering简称BPR)，是美国的迈克尔·哈默博士在1990年《重新设计工作，不是只搞自动化》一文中首次提出的。BPR是20世纪90年代在美国等发达国家兴起的一场管理变革运动，其实质就是以适应顾客和社会的需求为中心目标，组织对业务、经营的过程进行根本性的重新设计和再造，以促进效益最大化，达到提高市场竞争力和提升组织综合效益的目的。它既可适用于整个组织的改造，也可应用于单独一个流程的优化。BPR已成为当今世界企业界变革和竞争的重要内容，世界500强已有70％采用流程再造。
我国已有数十家医院引进了流程再造管理理念，医院业务流程再造的实质就是改变不符合顾客需求的老做法，再造成市场需要的、病人需求的科学流程。环境在变、市场在变、信息技术在变、顾客需求在变、竞争对手在变，所以流程必须变，甚至完全再造。
1医院流程再造的背景和意义
随着社会的发展，群众物质生活的改善，人们健康意识在提高，将对医疗需求提出更高的要求，也将促进医疗保健事业更快地发展。但是，目前政府对医院投入明显不足，各种医用材料、服务消耗材料和人力成本都在不同程度地增加，导致医疗服务成本的增加。特别是县级医院从原来的“供方市场”变为“需方市场”后，医院之间的竞争日趋激烈，社会和群众对医院的要求和期望越来越高，对医院提供的服务产生了许多不满意。所以中小型医院的生存非常艰难，发展更难。
医院要生存和发展，必须树立现代的经营观和完善现代医院经营策略。首先要创建“学习型医院”，从领导到员工都要牢固树立质量意识，只有高素质的员工才有高质量的服务。二是要实施“科技兴院”战略，要有自主知识产权的技术支撑医院未来，充分认识人才资源是医院的第一资源，做到专家带动专科，专科治疗专病，专病采用专药。三是要实施“全院全员营销”战略，医院之间的竞争在一定程度上是观念的竞争，观念决定于思路，思路决定于出路。要充分认识到“不能满足顾客的需求，医院灭亡；能够满足顾客的要求，医院生存；不断满足顾客的需求，医院发展”的道理。四是要实施“规范管理”战略，向管理要市场，向管理要人才，向管理要质量，向管理要效益，使全院全员形成依法行医、规范行医和文明行医的良好氛围。五是要实施“流程再造”战略，通过流程再造提高医疗质量，提高顾客满意度，降低医疗运作成本，提高“两个效益”，促进医院可持续发展。
2医院现状
平阳县中医院是一所集医疗、康复、教学、科研为一体的二级甲等中医院。医院占地面积为13986平方米，建筑面积为18606平方米。现有职工400多人，其中高级职称25名，中级职称101名。配有CT、C臂机、彩超、电子内窥镜、全自动生化分析仪、免疫发光机、血透仪、钼钯机、胃肠机等先进医疗仪器。设有中、西医内科、外科等32个临床科室，八大病区和十多个医技科室。年门诊193827人次；年住院6997人次，年业务收入6500多万。
医院1991年建成开诊，2002年在全市医疗机构中率先通过IS09001：2000国际质量管理体系认证和档案工作通过省级达标；2003年开卫生医疗机构改革的先河，兼并平阳县第三人民医院，并顺利通过从整合、磨合、达到融合。2004年被授予“市级文明单位”和“浙江省行业信用优良单位”；2005年以高分通过二级甲等医院的评审，一跃成为温州地区县级中医院的龙头单位。
3医院组织结构再造和流程优化
3．1中医院组织结构原状
平阳县中医院也和其他公立医院一样，在医院的传统组织模式中，基本组织结构是职能部门下设业务科室，绩效衡量的基本构架是个人，命令自上而下地传达和执行，报告自下而上地传递和汇总。如图1所示，中医院实行院长负责制。院长负责全面工作，四名副院长分管40多个中心、科、办、室，形成职能部门之问各司其职、互不沟通的职能型组织，信息和指令传递较慢，部门之间功能交叉和重叠严重，执行力弱，根本形不成流程。
这种结构，明显表现出行政管理机构过于庞大、科室设置过滥、功能重叠、用人成本高、办事效率低下等问题。
3．2医院组织结构再造
管理者的职责就是要把正确的任务交给正确的人去做，然后对其进行控制和评估。根据此精神我们对医院组织结构进行了再造工程。在四位副院长分管职能不变的前提下，将40多个中心和科、办、室整合成6个部和一个办公室，见图2所示。其中：
(2)医护管理部：整合了医务科、体检中心、护理部、院感科、预防保健科、病案统计室。在加强原有规范管理的职能上，更加突出医护协调合作的服务功能。
(3)人力资源部：整合了人事科、科教科和劳资科。在增强了原有的管理职能外，重点突出人力资源的规划、开发和增值功能。
(4)后勤保障部：整合了总务科、维修中心、供氧中心、保卫科、电脑机房、配电房、食堂、车队和后勤仓库等。在优化原有服务供给职能外，更加突出安全和保障功能。
(5)财务调控部：整合了财务科、物价指导办、成本控制办、门诊收费处、住院收费处和票据管理室。在提升原有财务管理的职能外，更加突出参与医院经营决策和经营管理的功能。
(6)药械供应部：整合了药剂科、设备科、用药指导科、中西药房、制剂室等。在确保原有药械供给的职能外，更加突出对顾客(临床一线和病人)的指导服务和参与管理的功能。
(7)质量控制办公室：整合了投诉接待室、ISO办公室。进一步健全医疗质量、服务质量和经营质量的规范管理职能外，更加突出对医院全面质量的监督、指导、评价和整改的功能。
(8)除再造“六部一办”外，进一步完善了学术委员会、质量管理委员会、药事委员会、设备物资管理委员会和服务营销领导小组、成本控制领导小组、医疗抢救领导小组、院内感染领导小组等非常设机构的管理职能，充分发挥他们的协调、指导和效益评估作用。
4讨论
通过对平阳县中医院组织结构再造后，首先是整合了科室，减少人员11人，有效地降低用人成本和管理成本。其次是各部门工作从传统职能导向向流程导向转变，充分发挥管理团队作用，并减少了管理层次，使组织结构更加合理科学，有效地提高了工作效率和效益。三是各部门之间的职责更加明确，能主动协作和协调各项任务的落实，服务的意识和质量明显提高。
业务流程再造是一项艰巨而复杂的系统工程，更是一项涉及到医院各个领域和部门的管理变革。
为了确保流程再造工作顺利、有效地推进，医院的业务流程再造必须由医院的最高管理者担任流程再造改革的领导者，必须从“塔尖”开始行动。流程再造过程可能涉及到岗位、人员、分配等因素，“一把手”必须及时拍板，在推进过程遇到重大问题和困难时必须及时就地解决，对流程再造执行人员必须及时激励和大力支持。
医院业务流程再造要全院全员参与。流程再造是由人设计、由人实施，然而服务于人、受益于人的优化进程。人是核心、人是关键，所以，要强化员工的培训和教育工作，要更新服务观念、增强服务意识、提高服务技能、提升服务质量、追求服务效益。要把员工从适应性学习转为创新型学习，做到工作学习化、学习工作化，使学习永远领先于变化。
业务流程再造的实施，需要良好的环境和氛围。这些环境和氛围的塑造，需要在与时俱进的理论创新、体制创新、机制创新和制度创新下才能得以实现。应引进“西格玛”的管理哲学思想，实施IS09001：2000标准为主要内容的大质量管理，使影响质量的技术、人员和管理等各种因素始终处于受控状态，能够实现观念、管理水平、技术水平和服务质量的全面升级，达到技术放心、治疗便捷、服务优质、价格合理、管理规范和社会满意的质量目标。