摘 要：目前很多公司由于质量管理体系建设不到位，产品的生产过程出现了很多的风险，比如有的公司因为文化差异和培训不足造成的员工质量意识不高，有的因为岗位职责管理不足引起的职责不清，因为程序“无效”和监控点识别和管理不足造成的监控点未发挥应有的作用等。本文结合实际，提出了新时期如何有效改进企业的质量管理体系。
关键词：质量管理体系；企业管理；流程完善
DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2017.02.204
企业的质量文化，是质量管理体系能顺利推行的保障。很多企业在启动ⅡSO 质量管理体系时，没有系统的建立和推行公司质量文化，只是一部分人参加了 ⅡSO 质量管理体系的培训而缺少全员培训，因此公司员工的总体质量意识较低。因中西文化的差异，ⅡSO 质量管理体系的思维方式，与中国人固有的思维方式不同，培训不足，难以让员工理解和接受ⅡSO 质量管理体系的思维方法。因此，建议在公司在未来，加强企业质量文化的建设。在质量文化建设方面，要重点加强质量管理的培训，特别是对全体员工的ⅡSO 质量管理的理念、思维方式的培训。这个培训的内容必须是深入浅出且全面的，首先，重点向员工介绍ⅡSO 质量管理的理念和思维方式（如过程方法、PDCA 循环等），并形象展示中国式常见思维方式与ⅡSO 质童管理思维方式的差异，让员工深入学习Ⅱ SO 思维方式运用到工作中益处；其次，给员工进行ⅡSO标准的整体性讲解，这个培训可能会比较枯燥，培训人员需注意改进培训的方式，让员工轻松了解ⅡSO 标准；最后向员工传达公司实施ⅡSO 质量管理体系的原因、方式和利益，这样员工在平时的工作中，会更积极的按照Ⅱ SO 标准的要求去执行。这些培训有些可以通过全体员工的培训大会进行，有些也可以通过建立质量管理学习平台或其他方式，定期通过知识分享的办法传达给所有员工。
很多公司虽然已有部门职责和员工管理的相关规定，但并未执行到位，主要原因是有关部门对职责管理的意义未了解和相关部门没有按照规定执行职责管理。为此，为了加强部门及员工职责管理，建议由总经理制定各部门负责人的职位描述，各部门负贵人制定其部门主管或员工的职位描述，双方签字确认，交由人力资源部存档；员工的职责一旦发生变化，需及时更新职位描述。这项工作，虽然各部门和人力资源部在执行，但是大多数公司的部门都是应付了事，未能通过文件化的方法，将员工的职责记录淸楚，使得有些员工不能明确自己的工作职责。当然，文件化不是目的，只是一种手段，在这个过程中，各部门负责人需要承担部门员工任务分配和向员工解释其职责内涵的重担，需要部门负责人定期（如每半年或每年）向员工了解其工作状态，及时帮助员工理清其工作职贵。为了确保该建议的有效执行，可采取一定的监管方式，如内审时重点抽查各部门职贵管理情况，在员工年度业绩目标的设定上反映其职责要求等。 230量管理体系过程进行监视，并在使用时进行测量，因此对一些质量体系的过程设定监控点，定期对这些监控点进行监控。质量管理人员或相应的管理人员通过监控数据，能及时的发现问题，并解决问题，以提升质量体系运行的效果。目前很多公司虽然给每个程序文件设定了监控点，但这些监控点在设定时缺少各部门的参与，这些监控点并未起到应有的效果，主要原因是程序“无效”（文件与执行不一致）、监控点识别和管理不足，如何解决这个问题，下述几点建议可供参考。
第一，保证程序的有效性。为了保证监控点的有效性，首先要加强程序文件的管理，确保各部门程序文件及时更新，及时发现未按程序执行的行为并予以纠正。这个首先是要同前文提到的培训，提高员工意识，让其按照质量管理的程序执行，其次是加强与各部门的沟通，程序需要变更时，及时更新程序文件。
第二，重新识别监控点。通过完成前述对各部门负责人的培训，使其明白监控点的意义，能重视通过监控点监控过程，这样可组织各部门负责人重新识别、设定其部门相关程序的监控点。监控点在选择时，需是能反映过程状况并可测量的，而且一定要考虑公司质量体系的整体策划，公司的质量方针质量目标，程序设立的目的及程序在公司质量管理体系运行中所发挥的作用，及具体程序执行人员的工作现场等以上多种因素的协调关系。只有充分考虑的以上各种因素，那么这样设计出来的监控点才是科学有效的、有用的监控点，才能客观的反应程序运行的状态。
第三，制定监控点的保障措施。公司通常会在质量会议上回顾过去一段时间的监控点的数据变化情况，有些问题虽然从监控点可以看出来，但是不能得到管理层的重视，质量管理人员应作为向导，组织管理层进行讨论、分析，管理层才能理解发现的问题，才能给出资源来解决这些问题。
很多公司目前的风险管理，处于很低的水平，是因为质量管理的人员虽然学习了这两个标准，按照标准的要求起到了风险管理的程序，且通过完成潜在失效模式及后果分析（FMEA）—风险评估表，完成了公司的风险管理。但是，公司整体对风险管理认识不足，风险管理程序的规定不够详细，相关部门没有执行，只是质管部独自“完成任务”。因此，为了彻底改善公司风险管理不到位的问题，要根据公司的实际情况重新策划风险管理程序。质量管理人员需要结合公司的实际情况，在公司现有的风险管理基础上，组织优化和细化公司的风险管理流程， 尤其对于各个环节的职责界定清楚，策划出来的程序除了满足两个标准的要求外，还需要像 SOP（标准操作流程）一样详细，相关责任人可以根据程序 的描述执行。
同时，要实施程序执行前的培训。质量部在公司内部组织风险管理标准的培训和程序的学习，对管理层和相关部门进行风险管理的培训，尤其是管理层，使其明白风险管理的要求和公司的风险管理如何做、每个人在这个过程中的职责，并设计一些风险识别和管理的案例，让相关负责人进行练习，以便他们在执行该程序之时，能够正确掌握这个方法。最后，执行更新后的风险管理程序。程序中的规定，可以帮助各部门相关负责人完成规定的工作，但完成的质量，需要执行时，质量管理部门选出风险识别等做的最佳的部门最为标杆，以激励其他部门并让其他部门能够效仿。
总之，企业的质量管理体系建设是一个长期、持续的过程，需要全公司的人员一起努力，根据企业的实际情况实施，最终一定能取得成功。
参考文献
[1] 王磊，企业质量管理体系的创新，商场现代化，2014（9）